L'integrazione verticale ha senso come strategia, in quanto consente a un'azienda di ridurre i costi in varie parti della produzione, garantisce un controllo di qualità più rigoroso e garantisce un migliore flusso e controllo delle informazioni lungo la catena di approvvigionamento. L'intenzione principale dell'approccio è la creazione di valore e un maggiore potenziale di profitto attraverso un migliore controllo delle sue operazioni. I tipi di costi che possono essere ridotti o rimossi nell'integrazione verticale includono i costi di trasporto, i costi di transazione e i costi di marketing business-to-business.
Inoltre, un'organizzazione può anche ritenere che i suoi fornitori o acquirenti esistenti stiano dimostrando troppo potere su di essi. Attraverso l'integrazione verticale, l'organizzazione può ridurre o eliminare la leva finanziaria che i fornitori o gli acquirenti hanno sull'azienda. Il processo consente a un'azienda di migliorare la redditività eliminando l'intermediario, assumendo talvolta la forma di grossisti e rivenditori.
Assumersi la proprietà di almeno parte della catena di approvvigionamento può fornire ulteriore flessibilità all'azienda. Ciò può essere importante in periodi di difficili condizioni di mercato, dove i margini verrebbero probabilmente messi sotto pressione.
Un'impresa può assumere la proprietà dei suoi fornitori a monte e dei suoi acquirenti a valle attraverso fusioni o acquisizioni di parti specifiche della catena. Tuttavia, l'organizzazione può anche scegliere di espandersi senza necessariamente consolidare un'operazione, come nel caso di una società che costruisce la propria rete di vendita al dettaglio. L'industria petrolifera e del gas è stata particolarmente attiva nell'integrazione verticale, poiché le aziende del settore tendono ad avere il controllo sulle loro operazioni di esplorazione, produzione, commercializzazione e raffinazione.
L'integrazione verticale può presentarsi sotto forma di "integrazione a ritroso", "integrazione a termine" o "integrazione bilanciata". L'integrazione a ritroso comporta l'acquisizione di un fornitore o il controllo delle filiali che producono alcuni degli input utilizzati nella produzione dei suoi prodotti. L'integrazione futura riguarda l'acquisto o la costruzione di un distributore, consentendo all'azienda di avvicinarsi al consumatore attraverso centri di distribuzione e rivenditori. L'integrazione bilanciata è una combinazione dei due.
L'acquisizione del fornitore di media e contenuti Time Warner da parte di America Online nel 2000 è un esempio di integrazione all'indietro. Integrazioni arretrate di alto profilo nel settore tecnologico comprendono l'acquisizione da parte di Google di Motorola Mobility Holdings e l'acquisto di PayPal da parte di eBay. L'acquisto del 2003 di OfficeMax, un produttore di prodotti per ufficio, da parte della società cartacea Boise Cascade, è un esempio dell'integrazione futura.
La società di prodotti di bellezza Avon è un'altra società che ha perseguito l'integrazione a ritroso. L'organizzazione lo ha fatto avventurandosi nella produzione di alcuni dei suoi cosmetici, piuttosto che concentrarsi solo sulle vendite e la commercializzazione del prodotto. Nel frattempo, il produttore di abbigliamento Levi Strauss & Co. è diventato più avanzato integrando l'apertura di negozi al dettaglio per commercializzare i suoi prodotti.
L'integrazione orizzontale differisce dall'integrazione verticale. Una fusione orizzontale ha luogo tra due organizzazioni nello stesso settore. Esempi di ciò includono le fusioni di nomi di prodotti per la casa Procter & Gamble e Gillette nel 2006 e le compagnie petrolifere Exxon e Mobil nel 1999.
Uno svantaggio di integrazione verticale maggiore è che la strategia concentra tutte le risorse e le prospettive sull'unico approccio. La strategia "tutte le uova in un paniere" può essere rischiosa in un contesto di mercato incerto. Inoltre, anche i costi di organizzazione e coordinamento possono essere elevati.
