Cos'è la strategia di M&A?
Trasformare una piccola impresa in una grande, o ridimensionare un'azienda, avviene in due modi. Le aziende possono aumentare i loro ricavi e profitti dall'interno coltivando e aumentando la domanda per i loro prodotti e servizi, oppure possono acquisire altre società.
Key Takeaways
- Una strategia di fusione e acquisizione è quella in cui un'azienda cerca di acquisire altre società per raggiungere sinergie e dimensioni. Una strategia di fusione e acquisizione è più rischiosa di una strategia di crescita organica e alcune fusioni non creano sinergie e distruggono il valore per gli azionisti.
La prima strategia è nota come crescita organica. Richiede pazienza ma paga grandi dividendi se eseguito con successo. La seconda strategia, nota come fusione o acquisizione (M&A) comporta un rischio maggiore.
Comprensione di una strategia di fusione e acquisizione
Una strategia di fusione e acquisizione può creare sinergie quando si uniscono aziende con prodotti, servizi e missioni complementari. Tuttavia, una strategia di fusione e acquisizione può anche creare tensioni e fallimenti quando le culture aziendali si scontrano o l'acquirente non riesce a integrare con successo le attività, i sistemi e i marchi dell'azienda acquisita. Alcuni sindacati aziendali non riescono a creare sinergie e quindi a distruggere il valore per gli azionisti. I seguenti quattro casi studio mostrano come le fusioni possono creare problemi.
Una strategia di fusione e acquisizione può creare sinergie, ma può anche creare scontri culturali.
eBay e Skype
Nel 2005, eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) ha acquistato Skype per $ 2, 6 miliardi, secondo Cnet. Il prezzo di acquisto è stato estremamente elevato considerando che Skype aveva solo $ 7 milioni di entrate. Meg Whitman, CEO di eBay, ha giustificato l'acquisizione sostenendo che Skype avrebbe migliorato il sito di aste offrendo ai suoi utenti una piattaforma migliore per comunicare. Alla fine, gli utenti di eBay hanno rifiutato la tecnologia di Skype ritenendola superflua per lo svolgimento di aste e la logica dell'acquisto dissipata. Due anni dopo l'acquisizione, eBay ha informato i suoi azionisti che avrebbe scritto il valore di Skype di $ 900 milioni. Nel 2011, eBay ha avuto la fortuna di trovare un miglior offerente per Skype. Ha venduto Skype a Microsoft e realizzato un profitto di $ 1, 4 miliardi, secondo Wired.com. Mentre la fusione tra eBay e Skype non è riuscita perché eBay ha calcolato male la domanda dei suoi clienti per il prodotto Skype, altre operazioni di fusione e acquisizione non sono riuscite per motivi completamente diversi.
Daimler-Benz e Chrysler
Nel 1998, la società automobilistica tedesca Daimler AG (OTC: DDAIY), allora nota come Daimler-Benz, e la società automobilistica americana Chrysler si sono fuse per formare una società automobilistica transatlantica. Molti osservatori hanno elogiato la fusione perché ha unito due società che si sono concentrate su diverse aree del mercato automobilistico e hanno operato in diverse regioni geografiche. Tuttavia, le sinergie finanziarie e di prodotto per questa fusione presto impallidirono rispetto ai conflitti culturali che la fusione ha creato. Chrysler aveva una cultura libera e imprenditoriale, mentre Daimler-Benz aveva un approccio molto strutturato e gerarchico al business. Gli analisti hanno notato scontri tra i dirigenti tedeschi e americani delle società. Alla fine, la fusione si è sciolta quando Daimler ha venduto la restante quota del 19, 9% in Chrysler nel 2009.
Bank of America e Merrill Lynch
Mentre Bank of America Corporation (NYSE: BAC) e Merrill Lynch rimangono un'entità unita, la fusione del 2008 ha dovuto affrontare inizialmente serie sfide. Le due società impiegarono un tempo straordinariamente lungo per integrare le loro risorse e fare annunci direzionali chiave. Mesi dopo la fusione annunciata, le due società non avevano ancora deciso quali dirigenti avrebbero gestito gruppi chiave all'interno delle aziende, come gli investimenti bancari, e quale dei modelli di gestione delle due società avrebbe prevalso. L'incertezza creata da questa indecisione ha portato molti banchieri di Merrill Lynch a lasciare la società nei mesi successivi alla fusione. Alla fine, queste partenze hanno distrutto la logica della fusione. Questa fusione illustra come una mancanza di comunicazione delle decisioni chiave per le parti interessate nell'azienda possa portare al fallimento di una strategia di fusione e acquisizione.
$ 3, 9 trilioni
Il valore delle operazioni globali di acquisizione e acquisizione nel 2018, secondo gli ultimi dati di Statista.com.
Volvo e Renault
Il tentativo di fusione tra Volvo (OTC: VOLVY) e Renault SA (OTC: RNLSY) nel 1993 ha riscontrato problemi perché le due parti non hanno affrontato la struttura della proprietà all'inizio. A differenza della fusione tra Daimler e Chrysler, questo accordo automobilistico mancava di scontri tra dirigenti e cultura. Invece, le due società hanno iniziato la loro relazione come partner di joint venture, che ha permesso loro di acclimatarsi. La fusione avrebbe consentito alle società di risparmiare $ 5 miliardi. Tuttavia, le due società non sono riuscite a considerare i problemi di combinare un'entità di proprietà degli investitori con una società di proprietà del governo. La fusione avrebbe lasciato gli azionisti di Volvo con una quota del 35% nella società combinata mentre il governo francese controllava il resto delle azioni. Molti analisti credevano che gli azionisti di Volvo e il popolo svedese trovassero inaccettabile vendere una delle sue preziose società al governo francese.
